客户临时改订单，已采购和在制的部分怎么处理

客户要求减少数量、更换材料或提前交货，销售在订单里改完字段，并不代表变更已经落地。

建议把这次调整当成一次带有截止点的交接：哪些工作继续，哪些暂停，已经投入的部分由谁决定去向。否则同一张订单可能同时出现新旧两套要求。

先划清变更从哪里开始

接到消息后，记录客户联系人、原订单号、提出时间和具体变化。把减少数量与改变技术要求分开处理，也要确认提出变更的人是否有相应授权。对尚未明确的部分，向客户发一份待确认清单，不宜把内部猜测写成客户已经同意的条件。

建议由订单负责人拉出当前状态：采购有没有下单，原料能否退换，生产到了哪道工序，成品有没有包装，物流是否已经提货。各环节应报告实物状态和可以停止的时间，不能只回复一句“收到”。暂时停下可能受影响的部分，比先做完再讨论处置更容易控制成本。

旧投入要有单独决定

对于已采购材料，可比较继续使用、转用于其他订单、退回供应商和报废的可行性。比较时把规格、有效期、运输和改制费用一起看；财务上的退款并不能证明实物已经退出旧订单。建议保留材料数量、位置以及最终用途，避免后续被误领。在制品尤其需要明确切换点。可以按工序、批次或设备编号划分，写清哪一批仍按旧要求完成，哪一批改用新要求，哪些需要重新验证。不要把新版图纸直接覆盖旧文件后，就失去解释旧批次为什么这样加工的依据。

价格和交期也应重新确认。内部评审可以先给出可行方案，但向客户承诺之前，要确定追加成本、延期影响及双方承担方式。口头同意可以及时转成书面确认；客户尚未回复时，应让相关部门看见“待确认”状态，而不是显示为正常执行。

已发出的货物另行跟踪。核对能否拦截、是否已签收，以及客户是否需要退换，记录物流联系结果和实际回流情况。把这一部分混进新的未交数量，容易同时造成重复发货与漏记退货。

抽一次切换后的真实订单

变更实施后，可让未参与修改的同事抽查一批物料、一份现场作业文件和一张发货单，确认它们对应同一个生效边界。发现旧信息残留时，先控制相关业务，再检查通知路径，避免只修正被抽到的文件。

这次变更的结束点，建议设在各部门确认执行状态、客户确认商业条件、旧投入已有去向之后。订单负责人不必代替每个岗位做事，但要知道还有哪个决定没有作出。下一次客户再调整，也能从当前真实状态继续评审，而不必重新猜测现场进度。

参考资料：ISO：Quality management principles。