经销商不设仓库，供应商直发出错了谁来核对

供应商直接把货发给客户，经销商不用收货入库，却仍需要知道发出了什么、是否按这笔订单执行。建议将控制点放在直发前后的关键交接，而不是复制自有仓库台账。这篇讨论实际履约安排，不涉及企业应如何表述认证范围。

直发前要核对本次对象

向供方提供确认后的型号、数量、收货信息及必要的包装或资料要求。信息变更时记录更新内容和生效时间，避免业务发一份地址、采购又发另一份。重要变更建议取得供方确认，不能仅以消息已经发送作为执行完成。

按产品风险选择发货前证明。例如核对装箱清单、产品标识、批次信息或必要检验资料；需要实物验证的，可以安排适当方式。照片能帮助看见状态，但有限画面无法代替所有检验，不能一律以拍照作为技术验收依据。

供方反馈资料应对应本次订单。相似产品的报告、以前批次的合格资料或没有标识的照片，都需要澄清。经销商负责的人员应明确哪些信息已经确认，哪些尚待补充，让销售不要在信息不足时向客户宣称全部合格。

物流交接与质量确认分开

记录承运方、发出数量、包装状态和运单关联，确认客户收货联系人与具体地址。物流签收说明货物交接情况，不一定证明产品技术要求已经满足。建议根据合同安排客户的收货与质量确认，不能自行把签收截图解释为所有要求通过。

出现错发、缺件或损伤时，先查清客户收到的实际对象与状态，再联系供方和物流判断处理。客户的问题由谁接收、多久反馈进展，可在业务安排中明确。经销商不宜只是把客户电话转给供应商，就从自己的异常记录里删除事项。

退货尤其需要提前商定去向。退到供方、经销商临时场所或指定服务点，分别如何核对数量、检查状态和决定处置，应能追踪。客户已经寄回并不代表供方已经验收，退款或补发也应与实物结果建立关联。

看得见交付结果再评价供方

供方评价可以利用错发、资料不齐、回复迟缓和重复异常等真实信息，而不只看是否提供直发服务。

问题较重的业务，可调整发货前确认深度，必要时改用能得到适当验证的交付方式。没有仓库不应成为持续接受无法验证交付的理由。

经销商对客户承诺应与实际控制能力匹配。若客户需要指定检验或现场验收，应先确认谁能够实施和提供什么结果，不宜签约后才发现供方不配合。涉及特殊客户要求时，提前传到供方并取得可行性确认。可以抽一笔直发订单，检查从客户要求到供方发货、物流交接、客户反馈的对应关系。缺少哪一项，补的是必要控制动作，而不是为了表格齐全虚构一次不存在的入库检验。

参考资料：ISO：Quality management principles。